10 buenas prácticas en la Coordinación de Actividades Empresariales

De cara a saber qué tipo de CAE se adapta a nuestras necesidades debemos tener en cuenta entre otras cuestiones:

• El tipo de actividad que se va a realizar, así como su complejidad y peligrosidad
• Nº de empresas y trabajadores previstos
• Duración en el tiempo de las actividades concurrentes, los plazos, los horarios, turnos, etc.
• Tipología de las empresas participantes, especialización, procedencia, etc.
• Aunque todos sabemos que esto no es una disculpa para no adoptar las medidas adecuadas, la realidad manda.

Con todas esas variables, planificamos:

Con anterioridad a la aparición de las plataformas de gestión documental ya se había producido en muchas empresas una centralización de esa gestión en ciertos departamentos. Eso implicaba que se intentaba canalizar todos los documentos tipo a través de un departamento. En la práctica cualquiera que quería pedir un documento previo lo incluía en una lista sin fin que sería solicitada a la empresa en cuestión. Esto hoy en día se ha simplificado, pero el problema de fondo sigue latente, incluso diría que ha empeorado, al mezclarse responsabilidades, materias y obligaciones en la CAE. Hay que tener claro que la documentación en mayor o menor medida es necesaria, pero sobre todo, si aporta algo a la gestión preventiva.

Para ello debemos referirnos al R.D 171/2004 y al resto de reglamentación en PRL aplicable. Simplemente todo aquello que no está incluido en esa normativa no es CAE. Puede ser obligatorio o no, puede tener cierta importancia para la materia, pero no es CAE y no se puede confundir y sobre todo consumir valiosos recursos para gestionarla. Estoy pensando en concreto con esto en el hecho de poner a técnicos de PRL a gestionar documentos no CAE, cuando podrían estar realizando labores preventivas más valiosas; por ejemplo, de control y asesoramiento en campo.

Actualmente estamos acostumbrados a incluir o a ser incluidos todos en el mismo saco. Ciertamente la estandarización de procesos ayuda a mejorar la eficacia y velocidad a la hora de gestionar grandes cantidades de documentación. Pero, para empezar, igual debemos preguntarnos si es necesario tal volumen de documentación o si tiene que ver siquiera con PRL.

En segundo lugar, posiblemente no podemos meter a todas las empresas en el mismo saco, ni tiene sentido pedirles lo mismo. Un justificante de entrega de EPI a alguien que trabaja en oficinas tiene una dudosa necesidad. Tenemos que saber qué pedir y a quién. Además, entender que la CAE no es sólo pedir documentación, que existen otras alternativas para asegurarnos que se minoran o eliminan los riesgos generados o agravados por la concurrencia.

En muchos casos los sistemas de gestión bajo estándares internacionales o incluso propios, nos han impuesto la obligación de documentar determinadas acciones que a priori poco o nada tienen de utilidad para algunas empresas. Si además, nos empeñamos en generar formatos en papel para justificar su cumplimiento, apaga y vámonos. Igual que es necesaria una adaptación de la empresa y de los sistemas a las necesidades y recursos reales, en CAE no se puede hacer una “tarifa plana”. Como decíamos antes, no todo es pedir documentación, pero tampoco todo es pedir la misma documentación a cualesquiera de los concurrentes.

Lo mismo puede ocurrir con las reuniones: plantearse una reunión de coordinación con mucha frecuencia, con multitud de asistentes, con un orden del día extenso puede resultar contraproducente. Yo diría que en ocasiones hemos dejado de lado la reunión de campo a las 8 de la mañana de los mandos o trabajadores implicados, donde se acuerda cómo se van a realizar los trabajos del día, para introducirnos en un mundo burocrático y sin fin donde todo debe estar incluido en un acta. Yo soy el primero que aboga por el registro de las cuestiones importantes, pero también que la tecnología hoy nos brinda la posibilidad de utilizar otros medios que no sean exclusivamente el papel y el bolígrafo.

Aunque parece una cuestión de lógica aplastante, aparte de obligatoria en PRL, en esta materia cobra una especial importancia. Así nos encontramos, entre otras, con estas posiciones:

Departamento de Producción
Tiene que sacar adelante los trabajos en un plazo y con un coste prefijado. Para ello recurre habitualmente a recursos externos (contratas, subcontratas y autónomos) que aceptan realizar los trabajos bajo unas condiciones estipuladas. Probablemente a estos últimos se les irán añadiendo más exigencias que no se habían tenido en cuenta o que simplemente no se les indicaron por creerse incluidas o por evitar que subiese el precio. Ni que decir tiene que, salvo mala ejecución, producción quiere que ese recurso externo realice los trabajos y deberá administrar los intereses de su organización a la hora de realizar peticiones o recibir demandas.

Se puede decir que si existe un equilibrio entre lo que se aporta y lo que se recibe, dependiendo de hacia dónde esté inclinada la balanza, el departamento de producción estará “legitimado” en mayor o menor medida para exigir determinadas cuestiones al recurso externo. Lógicamente pienso en PRL cuando hablo de exigencias. Esto unido a querer acabar en tiempo y forma, pone en la tesitura a este departamento de cumplir los requerimientos que llegan por parte de PRL. Aquí es donde cobra importancia la planificación, demostrando lo conveniente que es fijar los requisitos con anterioridad y planificar e integrar correctamente las actividades.

Departamento de PRL
Cuando dentro de una organización existe un departamento o una persona encargada de gestionar la PRL, su labor suele venir dividida entre procurar que la empresa cumpla lo mejor posible con sus obligaciones en la materia, y a su vez “interferir” lo menos posible en la marcha de la actividad y obtener el mayor beneficio posible. Escribo “interferir” entre comillas porque todos sabemos que una buena gestión preventiva, no sólo ahorra dinero a las organizaciones, sino que además aumenta el rendimiento y los beneficios.

Cuando hablo de una buena gestión preventiva me refiero aquella que está correctamente planificada e integrada en el proceso productivo. Lamentablemente, esto no ocurre así habitualmente y el gestor preventivo va a hacer malabarismos para enterarse de lo que se “cuece” y poder encajar a duras penas una PRL más o menos coherente en la actividad; con los consiguientes enfrentamientos, desaires, “malos rollos”, etc. por todos conocidos.

Dirección
Suele intentar equilibrar los antagonismos anteriormente mencionados entre la marcha de los trabajos (producción) y el cumplimiento legal en materia de PRL. Si nos encontramos planteamientos directivos modernos, con cierta amplitud de miras, intentarán combinar todos los intereses y expectativas, planificando para lograr que el trabajo salga adelante en unas condiciones aceptables. Si por el contrario nos encontramos con una dirección más tradicional iremos sorteando los requisitos para sacar adelante el trabajo, preocupado por un lado por plazos, costes y demás y por otro (en el mejor de los casos) por las responsabilidades y consecuencias de los actos.

Como es lógico se me ocurren más intervinientes, pero creo que es suficiente para hacernos una idea de lo difícil que es integrar la PRL en los procesos productivos. Recomiendo la lectura de mi artículo al respecto: “Señor dame fuerzas para integrar”.

La gran mayoría sabemos que sólo nos queda convencer y concienciar a todos los intervinientes. Y eso lleva tiempo, esfuerzo y recursos.

Como bien defiende el INSST en sus publicaciones, si realizamos procedimientos de aquellas actividades que son cruciales para el buen desempeño de la SST, por qué no habríamos de hacerlo con la CAE, que resulta tan trascendental en mitigar y eliminar riesgos generados o agravados por la concurrencia. Sin entrar en detalle de cómo se debe ser el procedimiento, porque creo que todos lo tenemos claro, si creo importante mencionar ciertas cuestiones que debe contener:

• Circunstancias previstas en la coordinación: Respecto a la actividad, el centro, los riesgos, etc.
• Distintos actores y posición de cada uno de ellos
• Responsabilidades y funciones de los intervinientes
• Medios de coordinación aplicables a cada caso
• Mecánica y desarrollo de la coordinación
• Documentación solicitada
• Criterios para el cumplimiento de los requisitos

Si algo bueno nos ha traído la pandemia del COVID ha sido el espaldarazo que ha supuesto para determinadas tecnologías que ya estábamos aplicando. Me quedo en este caso con 2: el uso de drones y las videoconferencias. Si bien son cuestiones que se llevan utilizando ya desde hace tiempo, las circunstancias actuales las han impulsado exponencialmente. Hasta hace poco se infravaloraba el realizar una reunión, auditoría o una inspección en remoto, ahora se ha asumido como algo normal y perfectamente válido. Es más, los drones han facilitado el acceso a sitios remotos y peligrosos con la consiguiente mejora preventiva. Creo que debemos flexibilizar las reuniones de coordinación y aprovechar las nuevas tecnologías, incluso considerando la utilización de las redes sociales, plataformas o software de PRL para ello.

Hasta la llegada de las plataformas de gestión documental, no se había oído hablar de “gestor documental CAE” o “experto en CAE”. Son ellas las que han visto la necesidad, en la mayoría de las veces, de nutrirse de profesionales y de cubrir la demanda de sus potenciales clientes. Bien es verdad, que salvo las enseñanzas regladas en PRL, poco o nada se toca esta materia en cursos especializados. También es verdad que para determinadas actuaciones en CAE resulta un poco desproporcionado el usar los servicios de un técnico de PRL, como decíamos anteriormente, pero si es necesario conocer la materia. Todos hemos sufrido de un lado y otro de la CAE, errores o peticiones desacertadas por falta de conocimiento o criterio en la materia.

A este respecto es necesario profesionalizar esta actividad, dotándola de criterios suficientes para distinguir situaciones y poder aplicar “el sentido común”. Cuando hablo de profesionalizar no sólo pienso en gestor documental de la plataforma, sino también del cliente que marca las pautas a seguir, de la persona encargada de enviar la documentación en la subcontrata o del coordinador de CAE que establece medidas en campo. Dicho lo anterior, recomiendo no entrar en discusiones baldías con el gestor documental de turno, creo que la solución tiene que venir de arriba y ser razonada. Si creemos que es errónea la medida debe debatirse con los responsables, cliente o supervisores.

Como habremos oído infinidad de veces, es el “menos común de los sentidos”. Aunque no es una medida preventiva, ni una práctica en sí, después de todos estos años en la PRL, puedo asegurar que muchas veces es la diferencia entre realizar una gestión preventiva adecuada o no. Ayuda a llevar a buen término cualquier tarea y sobre todo aquellas que dan lugar a muchas interacciones y conflictos como puede ser la seguridad y salud en el trabajo.

Si bien existe mucha regulación en la materia, todos sabemos que se deja bastante libertad al empresario y al técnico para determinar las medidas oportunas en cada momento. No se trata de acumular acciones, sino de aplicarlas con coherencia y con un claro sentido práctico, y no sólo porque lo indique una norma o un manual. Si no lo hacemos así, corremos el riesgo de desvirtuar el sentido último del ordenamiento que es generar un lugar de trabajo seguro y saludable.