Este tema daría para escribir un libro; sin embargo, el objetivo de este artículo es arrojar luz en un concepto que, pese a estar en boca de muchos, se ha definido de muchas maneras. Lo que está claro, es su importancia para la sociedad. Así, por ejemplo, la “cultura organizacional” fue una de las causas que la IAEA (Agencia internacional de la energía atómica) señaló tras la catástrofe de Chernobyl en 1986. Desastres como el citado o el de Fukushima en el año 2011, pusieron de relieve la necesidad de una cultura de prevención en las empresas.
Volviendo a las definiciones, efectivamente, cuando hablamos de cultura empresarial, hay muchas:
- “La manera de hacer las cosas que tenemos aquí”
- “Una visión colectiva aplicada como un grupo”
- “Un conjunto de valores aplicado de manera consistente”
Sin embargo, la que utilizo más a menudo por ser la más sencilla, es la siguiente:
“Cultura es lo que haces cuando nadie te está mirando”
En el turno de noche, conduciendo en un entorno en el que nadie nos conoce, trabajando solo en un espacio cerrado… A menudo las visitas de seguridad, cuando son avisadas con antelación, pueden tener un aura de preparación, de “cosmética”, que no reflejan la cultura de la empresa.
Detrás de un accidente hay muchas causas, y la falta cultura de seguridad suele ser un valor seguro cuando se busca el factor determinante.
Concepción de la cultura de seguridad
A la hora de apostar por la seguridad, es importante que ésta esté presente desde la concepción del proyecto. Intentar reconducir una situación siempre será más costoso que dirigirla desde el principio.
Esto se dice pronto, pero es laborioso. Estar presente desde la concepción del proyecto implica, entre otras cosas, cuidar la selección de personal o de subcontratas; cuidar de todos los detalles que afecten a nuestro trabajo, tanto en desarrollo como en resultado.
El apoyo y guía de una persona especializada en la materia es crucial. Habrá momentos en los que será necesario parar y redirigir nuestros esfuerzos. Para ello, un experto deberá ser capaz de aportar la objetividad necesaria para avanzar en la dirección correcta.
Asimismo, que la Alta dirección esté involucrada (como en el resto de los sistemas de gestión) es condición necesaria (pero no suficiente).
Sistemas de penalización vs “buenismos”
Se ha escrito mucho sobre los sistemas de penalizaciones y recompensas. En una determinada etapa de la evolución de la cultura, puede marcar la diferencia. ¿Al principio? ¿quizá en una fase intermedia? ¿cuando haya determinada madurez?. Soy partidario de promover primero una cierta sensibilización para no caer en un sistema impuesto sin más. A todos nos gusta sentirnos parte de la organización; tener claros los objetivos, creer en ellos y luchar por ellos, forma parte de las reglas del juego.
Existen dos peligros a la hora de gestionar las infracciones.
Exagerándolos serían estos:
- Caer en un sistema de “terror”, en el que los empleados más que creer en el sistema lo temen.
- Caer en el lado contrario, en el del “buenismo” (por cualquier motivo: concepto erróneo de liderazgo en positivo, por evitar conflictos sindicales o por falta de seguridad jurídica en las acciones de penalización). Los empleados verán que todo vale, y tarde o temprano buscarán el límite.
Involucrar a los trabajadores
La “pirámide del aprendizaje” de Cody Blair establece que los alumnos recuerdan al día siguiente el 5% de lo que escuchan, el 10% de lo que leen, el 20% de lo que escucha y leen, el 50% de lo que argumentan, el 75% de lo que practican y finalmente el 90% de lo que enseñan.
Cuando en una empresa cualquier trabajador puede “enseñar, o corregir” a otro, demuestra que las prácticas están interiorizadas, forman parte de su día a día, y por tanto de su cultura.
Si, por el contrario, los trabajadores lo ven como “un departamento ajeno”, es de ley pensar que no van a poner especialmente de su parte en temas de seguridad.
Errores comunes intentando cambiar la cultura de seguridad. Piedras en el camino.
- Comunicación unidireccional. Normalmente, las ideas se transmiten de arriba abajo, en cascada. Demasiadas veces la retroalimentación de los trabajadores, no llega arriba, y el hecho de alzar la mano y que no se escuche voz, da lugar a frustraciones.
- Usar la prevención de riesgos como palanca para forzar o conseguir situaciones. El lema de safety first (la seguridad, lo primero) bien entendido es una herramienta muy potente. Pero cuando se usa para conseguir fines ajenos a la seguridad, estamos echando por tierra mucho trabajo hecho (y lo que es más costoso de recuperar, credibilidad).
- Diseñar una cultura ideal de empresa en un despacho y no bajar al “suelo del taller” a implementarla.
- Pensar que se hace de un día para otro. Cuanto más grande sea la empresa, más diversa, más dispersa, más tiempo llevará. Las prisas en el cambio de cultura lo que consiguen son meramente un cambio de normas.
- Crear un clima de opacidad, negatividad y falta de empatía que eviten un liderazgo en positivo (refuerzo de accidentes vs lecciones aprendidas).
- Intentar (y digo bien, intentar, porque es imposible hacerlo…) cambiar la cultura de una empresa a través de correos electrónicos. Como apoyo está bien, como medio principal… recordemos que la gente recuerda al día siguiente el 10% de lo que lee.
- Creer que el lema “seguridad somos todos”, obliga a todos los departamentos a colaborar con seguridad, mientras esta permanece estática en sus prácticas habituales. Si se quiere ser el motor del cambio, el movimiento empieza por uno mismo.
La opinión de nuestros expertos
Luis Fernández de Vera es Head of OSH Business Unit Airport Solutions en Thyssenkrupp Airport Solutions y miembro de nuestro Grupo de Trabajo de Seguridad y Salud
