«Indicadores de ahorro y cómo reportarlos» es el primero de los temas a tratar según la priorización realizada por los miembros del grupo en la reunión del pasado 3 de febrero de 2021. Será una reunión de intercambio de experiencias, retos y buenas prácticas en torno a aspectos como qué indicadores de ahorro utilizar, cómo definir los objetivos de ahorro anuales y cómo reportar los resultados.

Para ello, contaremos con la colaboración de Hilario López, Director Evaluación/Desarrollo Proveedores en Dokify, Paula Martín, EMEA Procurement Team Leader en Chemours Spain y Miguel Piñera, Purchaising Manage, Food Packaging en Klöckner Pentaplast.

CONCLUSIONES DE LA REUNIÓN

No existe mucha bibliografía relacionada con los indicadores de ahorro y cómo reportarlos. En cualquier caso, resultan herramientas fundamentales para poner en valor a la propia función de compras.

Respecto a los Indicadores de Ahorro, existen muchas formas de cálculo: índice de precios de compra teniendo en cuenta el histórico, índice respecto a la media de ofertas – cuando no hay histórico-, o contra lo presupuestado por el área, o respecto al objetivo de la empresa…

En estos indicadores no impacta sólo la propia labor de negociación de un precio. También debe tenerse en cuenta la evolución general del mercado; la existencia o no de proveedores alternativos, los ahorros indirectos, cuando el precio se mantiene pero se consiguen otros servicios o valor añadido adiciona, o se evitan costes ocultosl…

En general, la profesionalización de la función de compras permite también conseguir ahorros de costes de gestión, relacionados con digitalización de procesos, acuerdos marco, externalización de stocks… Y también evitación de costes (retrasos, no conformidades, rechazos, daños de imagen) o aportación de valor (mejoras u oportunidades para la compañía o el cliente).

Un aspecto interesante es el alcance del perímetro de compras (parte del gasto que gestiona compras), que por lo general no suele superar el 70%. En este sentido, resulta clave la relación con el resto de áreas de la compañía, especialmente aquellas que tradicionalmente gestionan su propio gasto, con cuya integración se pueden conseguir también ahorros notables, de negociación pero también de gestión y estandarización de procesos de compra.

En ocasiones, cuando el cliente interno hace una petición a compras, más que un ahorro sobre un precio, la labor de compras es, directamente «desafiar la compra»: ¿es esta totalmente necesaria o puede evitarse?

Otro elemento importante es el Coste de Implementación: ¿hay que gastar para ahorrar? ¿supone el ahorro tal coste de gestión o administración que, finalmente, no compensa?

La reduccion del TCO (Total Cost of Ownership) es una estrategia clave para la aportación de valor de la función de compras, sobre todo a partir de cierta escala. Recordemos que desarrollar un modelo de TCO es verdaderamente complejo y en ocasiones el coste que supone no compensa. En definitiva, la productividad y la eficiencia en compras son la mejor métrica de ahorro.

Cuando se trabaja con contratas existe un coste de “cambio de contrata”, vinculado por ejemplo a la resistencia al cambio –difícil de cuantificar-, de modo que mantenerla igual puede ser un ahorro. Además, se puede reportar ahorro cuando existe una subcontrata sujeta a convenio si, por ejemplo, subiendo el convenio, se mantiene el precio.

Cuando el ahorro sólo se reporta respecto a la comparación con el presupuesto –por ejemplo, de una obra internacional- será complejísimo por la multitud de elementos –fletes, aranceles…-y por lo atinado o no del propio presupuesto. Otra opción, en proyectos de alto riesgo, es “no enfrentar” a compras con ingeniería, sino fijar objetivos realistas y globales para todas las áreas: más establecer objetivos de logro que de ahorro.

Para importes pequeños, en los que el coste administrativo no compensa el propio gasto, y proveedores dispersos o difíciles –amazon, aliexpress…- ¿Es mejor dar libertad y asumir riesgos, por ejemplo con tarjetas de crédito con ciertos límites? ¿o es preferible controlar e incluso prohibir? Hay potencial en la reducción de costes administrativos de las compras, por ejemplo agrupando proveedores.

Finalmente, otras variables (calidad contrastada, eficiencia, plazos…) conforman un valor subjetivo que es difícil de medir o comparar.

Sobre los Grupos de Trabajo del Club

Son la herramienta principal mediante la cual los socios del Club comparten sus retos, intercambian experiencias, aprenden entre sí o diseñan soluciones colaborativas. Además, toda la información compartida en los grupos de trabajo reúne las preocupaciones y retos de los responsables de distintas funciones de la empresa, contribuyendo a generar una información muy útil para el adecuado diseño de actividades y proyectos del Club de Calidad. Puedes ver más información sobre nuestros grupos de trabajo en el siguiente enlace.